第两百九十章
由于小谢的升职，导致老王的“面子”过意不去，这只是一时的现象，因为老王的理想状态和现状之间还是并没有差距。
所以只要时间一长，老王就会恢复原来状态。
至于老王会不会成为团队毒瘤，从过去十年经历看，应该不会。如果有这种可能性,相信十年过程中他应该会被开除很多次。
所以提到解决客户问题的产品或者服务满足了客户需求，形成了客户价值。创造客户价值是企业能够基业长青的经营基础。创造客户价值意味着满足了客户需求，满足了客户需求意味着解决了客户问题，根据客户问题的定义，解决了客户问题有两种基本方式。
第一种是客户本身已经有一个比较清晰的理想状态，企业只需要把现状改变到理想状态就好。比如在BJ给喜欢吃家乡菜的客户提供非常地道的家乡味道；再比如，大部分的医疗机构就是以恢复客户身体正常状态为经营目标的。
第二种是客户对于理想状态的定义不明晰，企业为了创造客户价值，用产品创造了客户的理想状态。这种以创造理想状态,引导顾客对于现状的不满，从而形成顾客价值的过程被称为创新。
第一种客户需求满足方式大多数企业都看得见，一般市场都会是红海市场，第二种需求满足方式会形成一片蓝海。无论是哪一种满足客户需求的方式，都必须基于对于客户需求的深入理解和充分管理才能实现。
传统的营销管理中认为客户价值三要素是：质量、服务、价格。
这三要素的确定都是以对于细分的客户群体的共有需求的精准把握的作为前提的。对于企业细分客户群的客户价值的判断是需求管理的重要工作。
企业不进行需求管理就不能精准的判断客户价值，客户价值判断偏差可能导致企业经营方向的偏差。
需求管理的过程是企业内部不断整合工作意义的认知的过程。
马克思·韦伯说：“人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。”
人们工作的意义肯定不是全然为了钱，人们需要工作的意义，人们需要看到他们的工作对于其他人的意义，对于社会、国家、民族、世界的意义。航天工作者看到火箭升空时找到了自己工作意义，餐饮工作者看到食客衷心的感谢找到了工作的意义。
在企业内部，需求管理能够让管理过程中涉及到的员工天然的就对工作意义有更加清楚的认识，需求管理天然的就是企业文化建设的基石和工具。
需求管理一定是贯穿全部企业各个部门、体系的管理过程。
企业的各个组织结构：研发、销售、市场、售后、生产都有自己的知识结构、专业术语、基本假定、沟通方式。
为了能在这些部门进行需求管理的有效沟通，必须进行一些结构化定义，这些定义保障这些不同世界观的人们能够有效地在一起沟通。
可以说为了能够在需求管理过程中有效沟通，企业需要构建“巴别塔”建设的基础。这种建设不但保障了需求管理的有效性，同时也为企业其他跨职能管理的有效沟通建设了共同的基础。
需求管理能够有效地平衡企业的远期目标和短期目标。
需求管理天然的会有一些需求短期的、目前的产品无法满足,只能放在长期的目标进行管理，使得企业在纷繁复杂的短期经营决策中也能抬头看到长期目标。一旦有机会及时的为长期目标布局,为长期需求解决方法。
最后一个需求管理的意义在于其有利于帮助企业跨越不连续性。
需求管理的意义在于能够使企业抛弃其“存量因素”，也就是技术、产品、模式、资金、规模、文化等等的干扰，把目光集中于客户需求的真正本质上面。
这方面的例子实在是太多了，大环境发生变化时候，打败企业的往往不是客户需求变化，不是自身技术不过硬，反而是自身在一条技术道路上走得太远，面对即将发生的不连续性不愿意回头。
国际上例如诺基亚、例如柯达、例如百代…；国内例如瑞星、例如苏宁国美。
正面案例也很多，比如在郭师傅领导下成功转型的IBM、比如企鹅用微颠覆QQ。
企业在需求管理中最容易犯的错误是根本没有需求管理。
企业中一般一个职能会对应一个部门，比如人力资源管理对应人力资源部，研发管理对应研发部，工艺管理对应工艺部。
即使是在跨职能的管理中，项目管理有个项目部，产品管理有个产品线。可是需求管理没有一个需求部。这种企业架构常态很容易导致“需求管理”这个重要职能被忽视。
结构化的、长期的需求管理能够提高企业决策的正确率。但这并不意味需求管理能保障企业一直走在正确的道路上。
事实上企业面对的唯一确定性就是一切都是不确定的，偶然性的影响往往远远大于企业自身的努力。包含需求管理在内的付出的所有管理努力只能让企业在模糊的、充满迷雾的、避免失败的道路上看远一点点。
很多企业虽然在流程、职责甚至考核建设中都顾及到了需求管理的相关内容，但是并没有相应的进行需求管理所必须的基础建设。
这种基础建设一般包含两个方面：首先必须有沟通各方一致认可的概念定义。缺乏对于常用概念的一致理解是导致沟通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企业市场、销售、研发、生产、采购、质量、行政等多个部门，这些部门具有不同的知识基础、专业术语、工作方式、交流风格。
想在一起有效率的讨论一个事情是非常困难的。为了克服这种困难，一致认可的概念定义就是必不可少的。
比如两个炒股的人聊天：其中一个说我昨天把300107“割肉”了，另外一个马上就应该明白300107是股票代码,割肉是指高价买进股票后，大势下跌，为避免继续损失，低价赔本卖出股票。
两者对于“割肉”概念的共识极大的提高了双方的沟通效率。企业要有计划、有意识、有组织的建设组织共有的概念、术语、俗称等，这些基础能够极大地促进需求管理工作的效率。
其实这些建设也能够极大地提高企业其他沟通的效率，是非常价值的。重要的事情再提一次：共识提高效率。
需求管理基础建设的另外一个方面是缺乏需求管理的描述框架。这个描述框架有两层含义。
第一层含义是在企业各个部分的人进行关于需求的沟通的时候，这些沟通应该是结构化的。
这种结构化是以一定的范式、流程、顺序进行的会议、文档、邮件。
这些范式、流程、顺序所形成的结构应该是管理实践逐渐积累起来，由沟通双方约定的，每次沟通的都遵照的。比如写一个商业计划书包含细分市场分析、客户价值分析、团队、商业模式等内容遵循一定的格式以一定顺序和逻辑展现出来。
第二层含义指的是需求本身应该是结构化的。这种结构化指的是需求应该按照MECE原则进行多重分类，同时需求也应该被分层管理，不同需求应该被分配不同的实现时间，也就是说需求应该被分类、分层、分期。
它们是功能性需求还是非功能性需求？是业务需求还是系统需求？是短期的还是长期的？区分这些可以帮助我们更好的理解和管理需求。
在企业的需求管理中一些激进的管理者认为顾客需求是可以被创造的。
这种观点的持有者认为顾客其实不知道自己需要什么样的产品，只有当天才们把产品创造出来，顾客才会惊讶的发现：“这正是我想要的！”。
并且还强调：“苹果不是调研出来的”，在这种观念的驱动下，企业更加有理由不进行系统的需求管理。这种观点的问题在于以偏概全，拿个别成功例子当作普适真理。
所以研究失败者的案例要比成功者的案例更加有价值。
失败的原因是明确的，总结的时候是谦卑的；从成功中总结来的成功学多半带有非常明显的归因谬误。
成功学老师都是尴尬的，成功的人不会为了小小的课程钱就去当干体力活的讲师。即使有成功的人讲述成功学——比如老马，可以肯定的是学老马的成功学也成不了第二个马云。
即使是天才如乔布斯也有Lisa、AppleTV机顶盒等多款失败的作品。
在鼎鼎大名的iPhone问世之前，2005年乔布斯发售iTunesPhone也以失败告终。后期人们看到的是iPhone的成功，把前期乔布斯失败的种种产品都丢到故纸堆里面去了。
另外一种认为需求是被创造的论调的人认为：需求是由技术推动的。胶片和传统相机被发明之前，没有照相的需求；数码技术出现之前，就没有数码相机的需求。无论那个时代，人类都有记录现实的需求，胶片和传统相机被发明之前，人类使用画画满足需求；数码技术出现之前，人力使用光学相机和胶卷满足需求。
需求像是一条伴随人类始终的长河，各种技术都会是这条长河的一段。
当一种全新的技术成熟后，它会代替前一种技术来继续满足人类的需求。所以需求无法创造，我们只能创造性满足需求。
举个例子说明技术，蒸汽动力、电力、电池和需求的关系。
之前也说过，企业可能会被不连续性打倒——不是我军不给力，实在是敌军太凶残。
因为需求永远在那里，敌人用更新的技术满足这种需求，而你的企业无论在上一代技术上做的多么完美都是无效的。
比如，胶片王者被数码相机技术击倒。再比如一个例子的K线中，御银股份从2015年的高点20多块连续三年的大跌到如今的3块多。
是什么原因？
原因是御银股份主要是从事ATM取款机生产的，手机支付导致人们取现金的需求日益减少，到今天华国几乎成了“无现金社会”，可想而知ATM厂家的生意不好做。
这时候不是御银的产品做得不好，而是技术过时了。
这个故事让我们知道做企业要围绕客户需求，不要围绕某种技术或者产品。
可能也会有读者问：如果御银是围绕用户需求做企业的，那么这种悲剧能够被避免么？
说实话，这个案例中御银的悲剧几乎无法避免，因为御银的竞争优势在研发端集中在制造业、在市场端集中在银行业，而手机支付颠覆的是御银的商业链上游的上游。
无法想象它能够及时转向其他方向。但是当他有足够的需求敏锐程度的时候，战略上争取两年的转型时间是可能的。
所以要以需求而非产品或者技术为企业经营的中心。
那么当企业利润足够好的时候，也就是当前技术的成熟期才会可能去投入去研究可能成为下一代产品的核心技术。
这种对于下一代技术的投入是为了长期满足客户需求而做的准备，也是跨越不连续性的关键。企业需求管理过程中，一定投入一些管理时间在长期或者中期需求上面。
相比较完全无视客户需求，无底线的满足客户需求也是不可取的。
企业在求存期倾向于全面满足客户需求——谁能给口饭吃就行。
在这个过程中如果没有正确的方法和理念引导，当然这里的方法和理念就涉及到研发管理方面的知识，很容易造成一系列的问题：产品数量众多、维护成本提高、研发人员被紧急需求和定制开的需求完全占据，企业的运营效率急剧下降。
企业因为用户中心的原则得以发展，同时也可能因为过度以特定客户需求为中心而为未来发展埋下隐患。
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所以只要时间一长，老王就会恢复原来状态。
至于老王会不会成为团队毒瘤，从过去十年经历看，应该不会。如果有这种可能性,相信十年过程中他应该会被开除很多次。
所以提到解决客户问题的产品或者服务满足了客户需求，形成了客户价值。创造客户价值是企业能够基业长青的经营基础。创造客户价值意味着满足了客户需求，满足了客户需求意味着解决了客户问题，根据客户问题的定义，解决了客户问题有两种基本方式。
第一种是客户本身已经有一个比较清晰的理想状态，企业只需要把现状改变到理想状态就好。比如在BJ给喜欢吃家乡菜的客户提供非常地道的家乡味道；再比如，大部分的医疗机构就是以恢复客户身体正常状态为经营目标的。
第二种是客户对于理想状态的定义不明晰，企业为了创造客户价值，用产品创造了客户的理想状态。这种以创造理想状态,引导顾客对于现状的不满，从而形成顾客价值的过程被称为创新。
第一种客户需求满足方式大多数企业都看得见，一般市场都会是红海市场，第二种需求满足方式会形成一片蓝海。无论是哪一种满足客户需求的方式，都必须基于对于客户需求的深入理解和充分管理才能实现。
传统的营销管理中认为客户价值三要素是：质量、服务、价格。
这三要素的确定都是以对于细分的客户群体的共有需求的精准把握的作为前提的。对于企业细分客户群的客户价值的判断是需求管理的重要工作。
企业不进行需求管理就不能精准的判断客户价值，客户价值判断偏差可能导致企业经营方向的偏差。
需求管理的过程是企业内部不断整合工作意义的认知的过程。
马克思·韦伯说：“人是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。”
人们工作的意义肯定不是全然为了钱，人们需要工作的意义，人们需要看到他们的工作对于其他人的意义，对于社会、国家、民族、世界的意义。航天工作者看到火箭升空时找到了自己工作意义，餐饮工作者看到食客衷心的感谢找到了工作的意义。
在企业内部，需求管理能够让管理过程中涉及到的员工天然的就对工作意义有更加清楚的认识，需求管理天然的就是企业文化建设的基石和工具。
需求管理一定是贯穿全部企业各个部门、体系的管理过程。
企业的各个组织结构：研发、销售、市场、售后、生产都有自己的知识结构、专业术语、基本假定、沟通方式。
为了能在这些部门进行需求管理的有效沟通，必须进行一些结构化定义，这些定义保障这些不同世界观的人们能够有效地在一起沟通。
可以说为了能够在需求管理过程中有效沟通，企业需要构建“巴别塔”建设的基础。这种建设不但保障了需求管理的有效性，同时也为企业其他跨职能管理的有效沟通建设了共同的基础。
需求管理能够有效地平衡企业的远期目标和短期目标。
需求管理天然的会有一些需求短期的、目前的产品无法满足,只能放在长期的目标进行管理，使得企业在纷繁复杂的短期经营决策中也能抬头看到长期目标。一旦有机会及时的为长期目标布局,为长期需求解决方法。
最后一个需求管理的意义在于其有利于帮助企业跨越不连续性。
需求管理的意义在于能够使企业抛弃其“存量因素”，也就是技术、产品、模式、资金、规模、文化等等的干扰，把目光集中于客户需求的真正本质上面。
这方面的例子实在是太多了，大环境发生变化时候，打败企业的往往不是客户需求变化，不是自身技术不过硬，反而是自身在一条技术道路上走得太远，面对即将发生的不连续性不愿意回头。
国际上例如诺基亚、例如柯达、例如百代…；国内例如瑞星、例如苏宁国美。
正面案例也很多，比如在郭师傅领导下成功转型的IBM、比如企鹅用微颠覆QQ。
企业在需求管理中最容易犯的错误是根本没有需求管理。
企业中一般一个职能会对应一个部门，比如人力资源管理对应人力资源部，研发管理对应研发部，工艺管理对应工艺部。
即使是在跨职能的管理中，项目管理有个项目部，产品管理有个产品线。可是需求管理没有一个需求部。这种企业架构常态很容易导致“需求管理”这个重要职能被忽视。
结构化的、长期的需求管理能够提高企业决策的正确率。但这并不意味需求管理能保障企业一直走在正确的道路上。
事实上企业面对的唯一确定性就是一切都是不确定的，偶然性的影响往往远远大于企业自身的努力。包含需求管理在内的付出的所有管理努力只能让企业在模糊的、充满迷雾的、避免失败的道路上看远一点点。
很多企业虽然在流程、职责甚至考核建设中都顾及到了需求管理的相关内容，但是并没有相应的进行需求管理所必须的基础建设。
这种基础建设一般包含两个方面：首先必须有沟通各方一致认可的概念定义。缺乏对于常用概念的一致理解是导致沟通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企业市场、销售、研发、生产、采购、质量、行政等多个部门，这些部门具有不同的知识基础、专业术语、工作方式、交流风格。
想在一起有效率的讨论一个事情是非常困难的。为了克服这种困难，一致认可的概念定义就是必不可少的。
比如两个炒股的人聊天：其中一个说我昨天把300107“割肉”了，另外一个马上就应该明白300107是股票代码,割肉是指高价买进股票后，大势下跌，为避免继续损失，低价赔本卖出股票。
两者对于“割肉”概念的共识极大的提高了双方的沟通效率。企业要有计划、有意识、有组织的建设组织共有的概念、术语、俗称等，这些基础能够极大地促进需求管理工作的效率。
其实这些建设也能够极大地提高企业其他沟通的效率，是非常价值的。重要的事情再提一次：共识提高效率。
需求管理基础建设的另外一个方面是缺乏需求管理的描述框架。这个描述框架有两层含义。
第一层含义是在企业各个部分的人进行关于需求的沟通的时候，这些沟通应该是结构化的。
这种结构化是以一定的范式、流程、顺序进行的会议、文档、邮件。
这些范式、流程、顺序所形成的结构应该是管理实践逐渐积累起来，由沟通双方约定的，每次沟通的都遵照的。比如写一个商业计划书包含细分市场分析、客户价值分析、团队、商业模式等内容遵循一定的格式以一定顺序和逻辑展现出来。
第二层含义指的是需求本身应该是结构化的。这种结构化指的是需求应该按照MECE原则进行多重分类，同时需求也应该被分层管理，不同需求应该被分配不同的实现时间，也就是说需求应该被分类、分层、分期。
它们是功能性需求还是非功能性需求？是业务需求还是系统需求？是短期的还是长期的？区分这些可以帮助我们更好的理解和管理需求。
在企业的需求管理中一些激进的管理者认为顾客需求是可以被创造的。
这种观点的持有者认为顾客其实不知道自己需要什么样的产品，只有当天才们把产品创造出来，顾客才会惊讶的发现：“这正是我想要的！”。
并且还强调：“苹果不是调研出来的”，在这种观念的驱动下，企业更加有理由不进行系统的需求管理。这种观点的问题在于以偏概全，拿个别成功例子当作普适真理。
所以研究失败者的案例要比成功者的案例更加有价值。
失败的原因是明确的，总结的时候是谦卑的；从成功中总结来的成功学多半带有非常明显的归因谬误。
成功学老师都是尴尬的，成功的人不会为了小小的课程钱就去当干体力活的讲师。即使有成功的人讲述成功学——比如老马，可以肯定的是学老马的成功学也成不了第二个马云。
即使是天才如乔布斯也有Lisa、AppleTV机顶盒等多款失败的作品。
在鼎鼎大名的iPhone问世之前，2005年乔布斯发售iTunesPhone也以失败告终。后期人们看到的是iPhone的成功，把前期乔布斯失败的种种产品都丢到故纸堆里面去了。
另外一种认为需求是被创造的论调的人认为：需求是由技术推动的。胶片和传统相机被发明之前，没有照相的需求；数码技术出现之前，就没有数码相机的需求。无论那个时代，人类都有记录现实的需求，胶片和传统相机被发明之前，人类使用画画满足需求；数码技术出现之前，人力使用光学相机和胶卷满足需求。
需求像是一条伴随人类始终的长河，各种技术都会是这条长河的一段。
当一种全新的技术成熟后，它会代替前一种技术来继续满足人类的需求。所以需求无法创造，我们只能创造性满足需求。
举个例子说明技术，蒸汽动力、电力、电池和需求的关系。
之前也说过，企业可能会被不连续性打倒——不是我军不给力，实在是敌军太凶残。
因为需求永远在那里，敌人用更新的技术满足这种需求，而你的企业无论在上一代技术上做的多么完美都是无效的。
比如，胶片王者被数码相机技术击倒。再比如一个例子的K线中，御银股份从2015年的高点20多块连续三年的大跌到如今的3块多。
是什么原因？
原因是御银股份主要是从事ATM取款机生产的，手机支付导致人们取现金的需求日益减少，到今天华国几乎成了“无现金社会”，可想而知ATM厂家的生意不好做。
这时候不是御银的产品做得不好，而是技术过时了。
这个故事让我们知道做企业要围绕客户需求，不要围绕某种技术或者产品。
可能也会有读者问：如果御银是围绕用户需求做企业的，那么这种悲剧能够被避免么？
说实话，这个案例中御银的悲剧几乎无法避免，因为御银的竞争优势在研发端集中在制造业、在市场端集中在银行业，而手机支付颠覆的是御银的商业链上游的上游。
无法想象它能够及时转向其他方向。但是当他有足够的需求敏锐程度的时候，战略上争取两年的转型时间是可能的。
所以要以需求而非产品或者技术为企业经营的中心。
那么当企业利润足够好的时候，也就是当前技术的成熟期才会可能去投入去研究可能成为下一代产品的核心技术。
这种对于下一代技术的投入是为了长期满足客户需求而做的准备，也是跨越不连续性的关键。企业需求管理过程中，一定投入一些管理时间在长期或者中期需求上面。
相比较完全无视客户需求，无底线的满足客户需求也是不可取的。
企业在求存期倾向于全面满足客户需求——谁能给口饭吃就行。
在这个过程中如果没有正确的方法和理念引导，当然这里的方法和理念就涉及到研发管理方面的知识，很容易造成一系列的问题：产品数量众多、维护成本提高、研发人员被紧急需求和定制开的需求完全占据，企业的运营效率急剧下降。
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